『2年目・3年目研修：発信力強化と問題解決・対人折衝力の向上』
～若手発の発信と働きかけを増やし、成長スピードを上げる～ （大手電気機器メーカー）
| 対象 |
本体・グループ会社 新卒2年目、3年目社員 |
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2年目： 集合研修2日＋OJT課題1.5カ月
3年目： 集合研修3日＋OJT課題2カ月
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| ご依頼の背景・課題 |
- 若手の早期育成～マネジャーへの早期登用が求められる中、若手の行動要件が見直されると同時に、育成期間は5年から3年に短縮
- 従来からの論理的思考や精度の高い問題解決力、与えられた仕事をやり抜く力に加え、自らの考えの提示や主体性の発揮、関係者への働きかけが求められるように
- 一方で、階層別研修のみでなく、若手の早期育成に向けては、OJTを担う現場上長との連携が不可欠である中、現場の育成への関与の拡大や従来型のマネジメントスタイルからの転換が求められていた
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| 設計アプローチ |
- 一般的なスキルの習得ではなく、「自らの考えを効果的に提示する」ためのロジカルシンキング、「主体的に若手から提案を挙げ、周りの協力を獲得しながら成果につなげていく」ための問題解決と対人折衝スキル、といった文脈の中、求める行動様式とスキルとを常に紐づけながら伝える形のプログラムを設計
- 集合研修後、上司や関係者への働きかけが組み込まれた形の、業務と直結した事後課題を用意することで、現場の育成への関与を高めると同時に、成長をスピードアップさせるためのフィードバックの機会を演出
- 所属長向けに、研修のエッセンスとOJTにおける指導・関わり方のポイントを伝えるハンドブックを配布
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『戦略策定力と推進力の強化』
～現場最前線で戦う中堅リーダーが、戦略策定プロセスに参画する～ （大手IT企業）
| 対象 |
中堅リーダー・ミドルマネジャー層 |
| 期間 |
集合研修2日間＋OJT課題1カ月＋集合研修1日＋OJT課題1カ月
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| ご依頼の背景・課題 |
- ビジネス環境の変化が激しくなる中、従来管理職層が戦略を描き現場最前線で戦う中堅リーダー層に落としていたが、“現場の感覚とかけ離れた戦略”が出来てしまい、また“現場の納得感も低いため戦略実行スピードも落ちてしまう”といった問題が起こっていた
- 一方で、中堅リーダー層は、降りてきたプラン・指示を遂行することには優れる反面、「本質的な戦略課題の設定」・「“何をやり／何をやらないのか”の意思決定（最適な形で限られたリソースを配分する）」・「上長や関係者を巻き込み戦略を推し進める」経験／スキルが圧倒的に不足
- これまでも戦略思考・戦略立案の研修は実施していたものの、実務に戻ると定着・実践には至らず、ミドル層が戦略を描き推進する力を身につけないと今後の成長はないという危機感から、これまでにない成果を求めてご相談を頂いた
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| 設計アプローチ |
- まずは、戦略策定の基本ステップとフレームワークの原理原則を習得。その後、ケーススタディではなく実課題を用いた集中セッションを実施。自組織の上位方針をもとに戦略テーマを切り出し、Step by Stepで検討を進めることができる戦略策定シートとチェックポイントを準備。また研修後に、内容のブラッシュアップと実際のアクションを繰り返す連続型にて研修を企画。学びを実務と完全に連動させた設計を行った
- 実行の担保・実行に向けて行動に移すことに重点を置き、数字の現実性検証の手法・戦略オプションの選択手法・上長～経営層への意思決定の促し方等にまで踏み込んだ内容
- 現場での再現性を担保するために、『リファレンスブック』や『上司フィードバックシート（チェックシート）』等の補助教材を配布
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『マネジャー研修』
～“プレイイングマネジャー／一つ下のレイヤーの仕事”からの脱却～ （大手情報サービス企業）
| 対象 |
新任マネジャー・課長層 |
| 期間 |
集合研修2日＋OJT実践1.5カ月＋フォローセッション
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| ご依頼の背景・課題 |
- プレイングマネジャーが恒常化。本来マネジメントとして担うべき役割ではなく、“一つ下の階層の仕事”をしていることが散見されていた
- また、マネジャーに求められるスキルの水準があがる一方、いびつな年齢構成の下、後輩の指導やチームマネジメントの経験を十分に積まないまま管理職に昇進する社員も多く、要求されるスキルと保有するスキルの間にギャップが生じていた
- 長年、他の研修会社でマネジメントの原理原則を学ぶものの、あるべき論と現場実体との乖離が大きく、研修後の実践・行動変容が伴っていなかった
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| 設計アプローチ |
- 現実（≒プレイイングマネジャー）を前提としたアプローチ。“従来の仕事のなかで部下育成などの時間を作る”のではなく、“限られたリソースの中で時間を生み出す仕組みを作る”ことの重要性とその具体的手法を習得。その後、段階的にプレイイングマネジャーから脱却するプランを策定。また、“プレイをしない”ことを徹底させるのではなく、“自身がプレイをすることの目的・意味合い”を変えていくことを学ぶ
- また、「役割人事制度」と連動した形で、会社から求められている“役割期待に対する肌理解”を促すと共に、マネジャーの本当の役割は何なのかを真に考え・向き合う機会を設ける
- 原理原則を押し付けるのではなく、受講生の現実の悩みを踏まえた上で、“実践可能な解決策”を見出していくリアリズムを徹底。また一連の研修を通じ、副次的にマネジャーを取り巻く現場課題／実態把握～経営層へのレポートまで実施。その後、「マネジメント力強化」の全体設計／ソリューション実施に繋げた
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『部下育成・チームマネジメント力の強化』
～メンバー・チームの成長を促し、組織力を強化する～ （大手IT企業）
| 対象 |
中堅リーダー・初級管理職層 |
| 期間 |
集合研修2日＋OJT実践1.5カ月
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| ご依頼の背景・課題 |
- 毎期～日々の短期成果を求められるため、部下に任せ、部下の考えが出てくるまで待つ、ということが難しい状況（部下が主体的に考える姿勢、スキルを養う機会を取り上げている）。結果的に、中長期的な投資となる育成よりも、目先の成果達成が優先されがち
- また、部下が失敗すると上司は、そのまた上司から責任を追及されるため、失敗させないようマイクロマネジメントに走りがち
- 部下育成・チーム作りの重要性は理解しつつも、具体的な「部下のエンパワーメント手法」・「Teaching／Training／Coachingの使い分け」・「効果的なチームマネジメント手法」のスキル・経験が少なく、我流で現場奮闘することが散見されていた
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| 設計アプローチ |
- 自律型の部下育成及びチームマネジメントのための原理原則・基本スキルを習得した上で、アクションラーニング手法（質問ベースでの対話）を用い、マネジメントにおける自身の本質的課題とその対応を明確にするプログラム構成
- 集合研修後、日々のマネジメント行動を着実に実践するためのOJT実践グループプログラムを構築。講師も各グループに入り個別コーチングを実施。振り返りによる継続的改善を通じ、自らの意識面・行動面での変化を起こすと同時に、学び続けるチーム・組織作り（学習する組織）に繋げる
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『部門別組織活性化』
～組織マネジメント力の強化・事業推進スピードの加速～ （大手部品メーカー）
| 対象 |
中堅リーダー・課長・部長の3階層 |
| 期間 |
4カ月
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| ご依頼の背景・課題 |
- 上意下達、会社・上位者に解を求めるスタンスが強い企業文化。日常業務では、部長は課長の仕事／課長は中堅リーダーの仕事／中堅リーダーはメンバーの仕事と“一つ下のレイヤーの仕事”をしていることが散見された
- 優秀なフォローワーとしての仕事（言われたことを仔細に検討・分析し情報提供する、期日までに与えられた仕事を完遂する、等）を求められている一方、リーダーとして鍛えられる機会（考えや立場を常に問われる、権限を委譲され意思決定から結果責任までを持たされる、等）をあまり与えられていない
- 組織的・構造的な課題を抱える中、従来から実施してきた階層別研修だけでは解決できず、当社に組織開発のご相談を頂いた
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| 設計アプローチ |
- 部長・課長・中堅メンバーで、階層を跨いだ対話型ワークショップを設計
- あらゆる活動から学びと成長を得る「経験学習」の手法を用いて、個人のマネジメントスキルアップとチーム・組織力の向上（チーム開発）を同時に進めていくことができるアプローチをとる
- グループコーチングやリフレクションメール・Weeklyミーティング等、横・縦・斜めのコミュニケーションの頻度・密度を高め、関係の質を高める仕組み・仕掛けを構築。職場における確実な変化と着実な成長をつくる
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『スキル定着化・現場実践の加速に向けた、研修前後の行動／効果測定』
～研修効果を可視化・測定する～ （大手運輸企業）
| 対象 |
全階層別研修 |
| 期間 |
集合研修後、1～2カ月のOJT実践前後
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| ご依頼の背景・課題 |
- 階層別研修を中心に、「コンセプチュアルスキル」や「コミュニケーションスキル」など必須スキルの底上げを行っているが、成果をどのように把握すべきか悩んでおられた
- 研修終了時の受講者アンケート結果の評価測定（満足度・有益性・研修目標達成度、等）や現場定性アンケートでは、研修で学んだことがその後職場で実際に活かされているか十分に捉えることができず、定量的な効果測定を求められていた
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| 設計アプローチ |
- 「研修受講前後の行動変容度」を測定・“成長度（現場実践度）”をチェックし、スキル定着化を定量的に把握するモデルを開発
- プログラム毎に、人事評価制度・求めるスキル要件と連動した8項目のアセスメントチェックシートを設計。「行動測定（2回）」の結果は個別レポートとして出力でき、どの項目の行動が“伸びたか・伸びていないか”を確認し、今後の強化ポイント等が一見できるように工夫した
- また、受講生全体の「スキル向上度」と「底上げ状況」を定量的に分析したレポートを導出。今後の打ち手の検討や、経営層への成果報告に活用
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『経営人材の育成～人材パイプライン・タレントマネジメントの設計』
（大手素材メーカー）
| 対象 |
課長・部長層～執行役員 |
| 期間 |
3年間×2レイヤー
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| ご依頼の背景・課題 |
- ビジネス環境のスピード／変化が早い中で、全社戦略・事業戦略を実現するコア人材を、戦略的（＝適切なリソースを適切な人数×フレキシブル）に育成・プールすることが求められていた
- 具体的には、中長期経営計画を実現するにあたっての、海外拠点長クラスの人材・事業部門のNo2ポジション・グループ子会社やM&A先の経営チーム人材のリソース強化が必要で、計画的なパイプライン戦略の実現が喫緊の課題となっていた
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| 設計アプローチ |
- グローバル人材に必要なコンピテンシー設計・アセスメント方法・人材カルテの作成～運用方法整備・人材登用ロジック設計等、経営人材を戦略的にマネジメントするための仕組み作りを設計
- また、経営人材を発掘・育成・アサイメント（配置）・評価を連動させた「コア人材育成プログラム」をオリジナル開発
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『次世代若手リーダー交流研修：勝てる組織とブレイクスルーする個人』
～“他流試合”で業界・組織の固定観念/常識の壁を超える～（東京急行電鉄様主催、計7社参画）
| 対象 |
課長職手前層選抜（30代半ば中心） |
| 期間 |
4カ月
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| ご依頼の背景・課題 |
- 「次世代を担う若手リーダー」が社内の一定の枠組みや偏った価値観に囚われつつあることを危惧
- それをまったく異なる文化・価値観を持つ他社人材との切磋琢磨により解きほぐし、新たな概念や価値観を体得する機会の創出を検討されていた
- 東京急行電鉄様の呼びかけにより、計7社で「課長クラスの一歩手前層」を対象に、他社人材と切磋琢磨できる“他流試合”を企画
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| 設計アプローチ |
- 既存プログラムへの参加募集ではなく、各社事務局（人材育成担当）に企画段階から参加いただき、プログラムへの期待や想いを踏まえてプログラムをオーダーメイドで設計
- リーダーシップ論や事例紹介等による知識習得や知的刺激に留まらない、深い気づきや意識改革を促すプログラムをオリジナル設計
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